从“池塘洼地”到“创新之城”: 苏州工业园的启示与马来西亚可借鉴之处
PiValue因为是SIDEC在马来西亚集中电路设计园区项目的合作伙伴，随行雪州政府的苏州工业园考察团。 队伍浩大，其中包括雪州州务大臣阿米鲁丁、行政议员YB黄思汉、SIDEC CEO杨凯斌及其高级干部、以及PKNS、CyberView和MPSJ的高阶领袖。 老实话，在完全没有做功课的情况下出发前往苏州工业园参访，结果被其规模、规划、科技水平与经济成就震惊了。 从稻田到高科技中心：三十年的非凡蜕变 苏州工业园（Suzhou Industrial Park, SIP）位于中国江苏省苏州市东部，是中国与新加坡于1994年合作开发的旗舰项目。园区以现代化产业园为定位，结合新加坡先进管理经验和中国经济发展优势，成为高科技产业、金融服务、现代物流和生态宜居的示范区。 原以为可能就像马来西亚工业园区的规模，苏州工业园区其实占地278平方公里，截至2023年，园区的常住人口约为116.99万人，地区生产总值达到3686亿元人民币。 从90年代开始，苏州也只是一个“池塘洼地”，在30年间，它在管理体制和运行机制上积极借鉴新加坡的经验，并以创新驱动为核心，吸引了众多跨国公司、科研机构和高端人才，推动了新型工业化，经济国际化和城市现代化的发展。现在俨然已经是一座“创新之城”，也是国际合作的成功范例。 走近苏州工业园，了解它是如何在30年间从“池塘洼地”，变成“创新之城”，能有让马来西亚借鉴之处。 明确方向：精准聚焦“2+4+1”产业 首先，发展一个科技型工业园区，也不能没有具体方向。中国在初始阶段就决定了聚焦“2+4+1”产业，引进全球领先的高端项目，促进产业链、创新链、价值链提升，向“制造+研发+服务+总部”转型。 2大主导产业： 4大新兴产业： 1大未来产业： 现代服务业：包括金融服务、信息服务、科技服务等 人才与资金：创新驱动的双引擎 明确了需要专注的领域与发展方向后，必须进一步分析实现目标所需的资源、建设必要的有利条件，以及可能面临的挑战。 对于当时的中国而言，乃至今天的任何发展中国家，若要吸引全球领先的高端项目、向高价值与创新型产业链转型，核心需求无外乎设备与人才。设备与实验室的建设需要充足的资金支持，而高端人才则需具备适宜创新的生态系统，包括完善的产业链、宜居宜业的城市环境、高效的基础设施、简化的行政流程、广泛的交流与合作平台，以及丰厚的回报与成长空间。 资金方面，虽然筹集并非易事，但相对来说更为直接。关键在于确保资金规模足够大，既能满足引进高端设备与实验室建设的需求，又能承担大量试错带来的高额成本。为此，苏州工业园区建立了规模超4000亿元的区域股权投资基金，并设立了55家孵化器，其中17家达到国家级标准，为创新提供了强有力的资金与资源保障。 创新平台与生态系统：人才成长的沃土 相比之下，人才的吸引与培养则复杂得多。人才=天赋+教育与培训。天赋资源在中国这样一个人口大国并不匮乏，但在苏州工业园开发初期，国内教育水平与欧美国家相比仍有明显差距，许多顶尖人才选择赴欧美深造并定居。如何吸引这些高端人才回流，成为整个工业园区计划成败的关键环节。 在这一点上，中国的表现可圈可点。苏州工业园出口加工区的高端人才比例高达75%，科研相关岗位占比约50%。国家级重大人才引进工程为园区吸引了346位专家，其中创业类86人，国内外知名院士团队78个。 政府在吸引人才方面推出了多重激励措施。除了提供大量生活补贴，确保生活水准媲美欧美，还特别注重建设高质量的创新平台。园区内打造了三大国家级平台：国家第三代半导体技术创新中心、国家生物药技术创新中心和国家新一代人工智能创新发展试验区。此外，还建立了20个国际合作交流平台和40个专业公共技术服务平台，为高端科研人才提供了“专心办道”的一流环境，加速攻关核心技术。 为了让人才充分发挥，特别是在技术商业化和创业方面，中国政府扩大努力，建立国际化营商制度环境，其中包括行政管理体制改革和知识产权保护，甚至大规模建立宜居宜业城市。这种规模与力度的政府干预，不仅展示了极高的效率，也为园区注入了持续创新的活力。 苏州工业园在发展成果上“不负所望”，成为一流的创新产业集聚区。园区内共有国家高新技术企业2779家，独角兽及独角兽培育企业228家，上市企业66家，充分体现了这一战略规划的成效与国际竞争力。 面对挑战：马来西亚的独特机遇与瓶颈 马来西亚若从现在开始打造高端科技工业园，优势和挑战都还是有的。优势是，马来西亚无需从“池塘洼地”开始，我们已经有了宜居宜业的城市，也有相当成熟发展的现有工业园区，如CyberJaya。目标领域方面，雪兰莪州政府已致力于发展半导体行业，为定位奠定了方向。但是挑战的部分，依然与当年的中国一样，即资金（高端设备与建设具国际影响力的国家级科研中心，共享实验室和技术服务平台）以及人才。 资金方面，马来西亚也不算贫穷，但要建立起如中国的4000亿人民币资金生态，难度还是相当高，主要是马来西亚私人资本规模较小，且投资意愿不高，呈现“各自为政”的局面，难以集中形成强大的投资生态。若政府要鼓励私人资本参与，除了基本的税收减免享受高科技投资优惠，政府也需筛选潜力项目，通过专项扶持打造一批成功故事，以吸引更多国内外私人资本的参与，甚至来自区域和国际的私人资本也可能被吸引过来。 更大的挑战无疑是人才问题，政府需全面提升人才政策，以吸引并留住高端人才。与当年的中国不同，马来西亚虽拥有一定数量的高技术人才，但在国际一流科研和技术创新领域仍然缺乏核心力量。因此，马来西亚不能简单效仿中国吸引海外本国人才回流，而需要从全球范围内吸引顶尖人才来马来西亚，协助技术转移，帮助本地科研人员和工程师实现技术跃升。 于是，马来西亚要解决人才的问题，首先得解决高素质、高科技外企入驻的问题，那就要有和中国不一样的方案了。 吸引外企：从补贴到长远利益 众所周知，外企要建立海外据点的决定取决于利益与成本的权衡。雪州政府以SIDEC为执行单位推出了一系列吸引和支持企业入驻IC Design Park的措施， 从成立共享办公室租金与水电成本补贴以及共享IC设计设备（如EDA工具）补贴，也包含了人才发展的支持。 这里值得一提的是，要实现科技自主发展，马来西亚必须优先培育高端科研与工程师人才。而吸引外企入驻并协助本地人才培养，是关键一步。要有高端人才需要外企帮忙栽培，而外企要在国内栽培人才，又得为这些企业提供工程师人力以在国内充分营运，形成一个正向循环。为支持这一目标，SIDEC设立了大马先进半导体学院（ASEM），为入驻IC Design Park的企业提供高达100%的培训补贴，以促进半导体行业高端人才的成长。 以上这些补贴和支持虽然必要，但也只是解决成文问题，包括制度/交易成本问题，即私企从某地的营运转移、或者开展海外业务的代价或壁垒。 即便走到这步，我们还是可以发现有些企业，特别是来自中国的公司，并不会因此而拍板决定入驻马来西亚。这是因为在中国，类似甚至更大力度的补贴政策已非常普遍，且力度更大。 他们要出海需要更大的理由——利益！ 全球化布局：从区域竞争中脱颖而出 正如古语所说，“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。”只有利益足够巨大，企业才会有足够的动力走向海外市场。 鉴于中美贸易战因为特朗普当选而有升温预期，加上中国国内非常卷，私企已经有足够理由出海，只是选点未必要在马来西亚，我们还有越南和新加坡这些竞争者。 因此，马来西亚需要创造更大的市场前景，为外企提供资源对接和长远发展的生态支持。这不仅仅是补贴的问题，而是政府需要通过深入理解市场需求，制定具体的战略与执行计划，与外企展开有效协商，以推动其加入马来西亚市场。只有这样，才能实现科技转移，推动国家半导体战略目标的实现。
浅谈初创圈管理现象（二）
我们在上一篇文章提及，每个商业的高级概念，最后都需要化为实实际际的一套执行系统与流程，一致地、贯彻地进行，才能收获效果与成果，我们可称之为执行力。而执行力可以归结为四个关键方面：战略重点和清晰度、执行周期、问题解决和组织力。 这一篇，我们想谈另一个初创圈的管理现象 管理变成被淘汰的旧思维 由于许多创办人们曾敏锐地嗅到商机，加上自己强大的行动力，创造了一些战绩而立足于市场，于是他们也经常迷醉于市场趋势与流行性商业课题。甚至管理这个部分，也都只是片面地追随明星创业家的名句和场合或文章分享。 尤其是当有行业内顶尖的企业创始人来分享经验和方法论，不管说了些什么都能让新创们觉得是对的，都值得自己学习，让他们有种醍醐灌顶的感觉。但是，这样的学习与管理风格既没有连贯性，也没有系统性，其局限性也在企业规模扩大后变得尤为明显。 现在的风口是人工智能（AI）我们可以发现到最近接触的项目中，不管是什么行业，几乎都不约而同以发展AI技术为卖点。虽然这样的确对客户、供应商和投资人来说，也相对容易引起兴趣，但与其盲目跟风或模仿顶流企业，其实更应认真思考基础问题：我们的客户是谁？我们到底能为他们创造怎样的价值？我们的产品或服务能满足多少真实需求？打造的项目究竟能创造多大的实际价值？ 初创企业面临的管理挑战不仅仅是来自于市场竞争和技术创新的压力，更在于他们缺乏有效的管理机制来应对日益复杂的业务运作。管理团队的不足、组织结构的混乱、决策流程的不透明等问题都可能导致企业的运作效率下降，甚至可能导致企业的倒闭。 其实管理学拥有超过百年的历史，概念已经发展得相当成熟，哪怕不少现代企业家说创业管理和传统管理不同，其实仔细探讨，你还是可以看到过去的管理学大师也以不同的名词述说着同样的概念。 在管理这个部分，我们不需要刻意追求颠覆，流行或新世代。我们也不应该依赖明星企业家和外部导师给的洞见来处理有个体性差异的自身组织问题。 经验并不一直靠谱 我们提出不应该依赖成功企业的经验，是否意味着我们可依靠自身的经验？事实上，很多企业管理者在遇到管理问题时，都会习惯性地去先根据自身现有的经验和常识，反射性地去解决，如果没有相关经验，才会学习其他成功企业的经验。如果前提条件不变，这些经验会有用，我们可以复制成功，但如不清楚其底层逻辑，这些所谓的“成功经验”有时可能并不靠谱。 不管是别人的、还是是自己的经验，都不宜完全依靠（特别是非系统性形成的经验总结）的原因有四： 如果我们创业只是按照既有经验去经营，就容易错过改革和创新的关键，因为创新需要我们系统性地思考行业本质和实验新概念。铃木敏文在创建7-Eleven时，深刻洞察到了便利店行业中的“不变”——即顾客对便利性的需求。这种洞察并不是简单地沿用传统的零售模式，而是通过系统性地思考行业本质，持续实验新概念，不断满足顾客的多样化需求。7-Eleven不仅售卖餐食，还提供代收水电费、设置自动取款机、售卖杂志等服务，使便利店成为社区的终端服务中心。正是这种对行业不变性的深刻理解和对新概念的不断尝试，使得消费者的生活离不开7-Eleven。 值得一提的是，相较于成功经验，学习别人的失败经验可以更加具有研究价值。成功人士揭露其经验，甚至方程式，我们去照做不一定会成功。但是如果有人分享，“因为做了某件事情、某个行动，所以我失败了”。基本可以确信，如果我们跟着去进行，肯定会失败。 系统性处理问题 在管理过程中，尤其是面对非常规问题时，我们建议借鉴理科实验的方法，采用“假说 – 测试 – 验证/结论 – 调整”循环。这一方法不仅有助于系统性地解决问题，还能避免因经验而导致的决策偏差。 所谓“假说 – 测试 – 验证/结论 – 调整”循环，就是我们针对某个问题提出的解决方案，本质上是一种假说。因为这些方案在提出时，并未经过充分验证，无法直接确定其有效性。这种科学精神能够让我们保持客观，避免陷入经验陷阱。举例来说，一家软件公司发现新产品的用户留存率较低。经过初步调查，团队假设问题在于用户体验（UX）设计不佳。于是，他们提出一个假说，即通过改善UX设计可以提高用户留存率。 假说成立后，我们就投入市场先进行小试，收集结果或回馈，然后从中整理结论和验证假说。如果假说得以验证，是有充分的正面回馈支持，那么这个结论就可靠，我们可以进行更大的投入，否则我们就进行调整。以上述软件公司为例，小规模测试可以是选择在一部分用户中推出改进后的UX设计，并进行为期三个月的测试。通过对比测试组和对照组的留存率数据，团队发现改进后的UX设计确实显著提高了用户留存率。验证假说后，公司决定在所有用户中全面实施这一UX改进。 如果假说未能通过验证，或结果不明确，则需要进行调整。这可能意味着对测试方法的调整，或是对假说本身的重新思考。如果软件公司团队进行的测试结果未能支持假说，团队则会回到问题的最初阶段，重新评估其他可能影响用户留存率的因素，如功能缺失或性能问题。 “假说 – 测试 – 验证/结论 – 调整”循环是一种科学化的管理方法，有助于我们在面对复杂问题时做出更加理性和系统的决策。通过这一方法，我们不仅能够提高解决问题的效率，还能不断优化我们的决策过程，使其更加科学和有效。
浅谈初创圈管理现象（一）
说到创业或者企业经营，市场会有各种各样的说法 👉商业模式 👉团队激励 👉股权激励 👉顶层设计 👉融资 👉商业格局 👉产品差异化 👉社交媒体行销 这些商业概念每个都很高大上，每个都似乎就是经营的唯一关键 这些概念都很重要，同时我们也需要对企业发展有阶段性的认知，也需要知道落地并没有捷径。要知道自己是处在哪里一个阶段，该处理什么事，也要知道方法和落地需要系统和自律。 不同的阶段关注不同的重点，过早或者过度重视都可能陷入眼高手低的情况，或者扭曲现有资源配置，弄巧反拙。 商业模式、风口、顶层设计和商业格局这些概念虽然重要，但是不管是多前卫、高大上、重要的商业理念，要落地往往是与管理有关，竞争最底层的逻辑也是拼管理 一胆 二力 三功夫 我在大学参加空手道学会时候的教练曾获得多个空手道国际赛事冠军，他在第一堂课就告诉我们学拳的关键：一胆、二力、三功夫。 在商业，能够百倍影响创业或事业成功率的是时代风口或赛道或趋势，此时靠的是“胆”，即我们选择赛道的眼光和行动的魄力。 其次是创新（产品），以十倍数影响成功率。创新靠的是“力”，就是我们投入创新以及克服技术难题的力度，发展出比竞争对手最少好十倍程度的产品。 最终在底层以数倍影响成功率的是管理，也就是“功夫”。如何把关键活动和营运系统做扎实，做绵密。更关键的是，组织层面的解决问题能力。 所以实力相当的竞争比拼的是管理能力，事实上也就是比拼解决问题的能力（复盘与学习），需要日积月累，所以我们叫功夫。 管理：管出执行力与组织力 许多初创创办人都热衷于产品或擅于销售、打拼业绩。鉴于创办人们一般拥有“雄才”特质，一种能把事做成的能力、魄力和领导力，于是他们在初创早期阶段就能拼出初步的成绩。但相对的， 他们丝毫无心于管理来巩固战果，认为这些是鸡毛蒜皮、婆婆妈妈的小事，他们心中那宏大的愿景和版图才是值得他所有的关注。然而，随着企业规模的扩大，一些潜在的管理问题开始浮现，这些问题有时甚至可能成为企业的致命伤，例如现金管理、人才管理等。 不管什么商业概念，如何内化才是关键。内化的意思是，我们学习到的一些新的商业概念，跟我们现有的企业体质不兼容的时候，需要逐渐的吸收、改变、调整和进化的过程。这需要有一套测试、观察、评估和调整的流程。 管理则是让执行的过程更加系统、更纪律（专注）和一致。 那么，执行力到底是什么？ 简单来说，它可以归结为四个关键方面：战略重点和清晰度、执行周期、问题解决和组织力。 首先，战略重点和清晰度至关重要。我们使用OGSM（目标、战略、措施和指标）框架来确保战略方向的清晰性。这一框架帮助企业明确目标，制定战略，设定具体措施和衡量指标，确保所有员工朝着共同的目标前进，减少迷茫和分歧。 其次，执行体系的建立和一致性同样重要。我们通过实施PDCA（计划、执行、检查和行动）循环来构建结构化的执行流程。这一方法确保企业的行动高效且有序，并通过定期评估和优化，使企业能够迅速应对市场变化和内部问题。PDCA循环的应用不仅提高了执行效率，还促进了企业内部的持续改进。 再者，解决问题和决策的能力是企业应对挑战和抓住机遇的关键。我们强调培养创新和批判性思维的文化，使团队具备发现问题、分析问题和解决问题的能力。这种文化的建立不仅提升了团队的应变能力，还激发了员工的创造力和积极性，使企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。 此外，初创企业的创办人必须意识到，建立一个科学有效的管理体系是保证企业长期稳定发展的基础。一个强有力的管理体系不仅包括战略规划和执行，还涉及组织结构的设计和管理团队的建设。创办人需要重视管理团队的发展，通过培训和实践不断提升团队的管理能力，建立科学的决策流程，确保企业的每一个决策都是经过深思熟虑和科学评估的。 同时，企业必须持续学习和改进，提升组织力。通过不断学习行业知识和管理技能，企业能够及时更新和优化自己的管理体系，适应市场变化和客户需求。只有这样，企业才能在激烈的商业环境中脱颖而出，实现长期的稳步发展。
价值概念与创业（三）：实现价值
实现价值的关键是执行力 发现价值意味着我们能判断出哪些产品和服务是目标受众强烈需求的。创造价值则是通过改变或发现一种商业模式来实现我们所发现的价值。然而，这并不代表价值会自然而然地实现。我们还需要投入执行系统，通过逐步实施行动计划、监督和复盘，把价值真正做出来。换句话说，我们需要具备执行力。 执行力的关键要素无非就只有两个方面： 一般情况下，这两者做好，事情顺利执行力就出来了。可是市场不会按照我们的剧本走，总会有突发状况或未可知的挑战，这时候就考验第三方面的能力了——问题解决能力，即发现问题、分析问题、制定方案、做出决策的过程。问题解决能力越高，执行力就越好。 清晰的策略地图 愿景、量化目标、策略说明、衡量标准和行动计划 清晰的策略需要是视觉化的地图、描述着企业的愿景、目标、会怎么做、资源的投入和为何我们这样做。 策略并不贵在多精妙、单纯只是一项说明管理者为了达标、在众多可行（可能也考量短期不可行的）的方案当中，选择了一个特定的方案或几种投入了什么资源，并清楚知道其原因和逻辑。 也就是说策略只是反映一种方法和资源的选择，而不一定要非常华丽，它可能很朴实，甚至你觉得写出来都很好笑。但是其实无需觉得可笑，策略说明只是在一个阶段你认为最可行、能达标的方案选择，而写出不单帮助管理者保持专注，且更容易与执行团队沟通清楚。 清晰的策略地图也要有5种元素：愿景、量化目标、策略说明、衡量标准和行动计划。我们可以用OGSM策略地图把这个5个元素有结构地联结和视觉化。 执行循环系统 “测量-掌控-检讨”循环” “If you can’t measure, you can’t manage.” 这句管理学的名言普遍被认为是著名管理顾问、教育家和作家彼得·德鲁克（Peter Drucker）所说。尽管德鲁克可能没有使用过这句话，但这个理念与他关于设定明确目标和根据这些目标衡量绩效的教义非常吻合，这个观点与德鲁克的管理哲学以及在管理和改进业务流程中衡量的重要性是一致的。 良好的执行，除了要知道该怎么做，更重要的是衡量行动的进度和结果。通过设定明确的衡量指标，企业能够更清晰地了解自己的进展，并确保各项任务按计划推进。 接着，就是掌控；掌控意味着紧盯整个行动计划，做到全盘了然于胸，并确保每一步都被切实执行。这不仅要求不迷失方向、不松散、不拖延、不松懈、不放低标准，还要有高度的执行力和纪律性。在此过程中，管理者需要不断监控进展，及时纠正偏差，保证团队始终朝着既定目标前进。 此外，良好的管理还需要具备定期检讨的习惯和纪律。这种检讨不仅是对过去工作的反思，更是为了调整未来的策略和行动计划，形成一个正向循环。通过检讨，企业可以总结经验教训，识别成功和失败的原因，进而优化管理流程，提高整体效率。检讨的过程要求企业具备开放的心态，勇于承认错误，积极寻求改进方法。 只有在明确目标、衡量进度、严格掌控和定期检讨的基础上，企业才能形成强大的势能，确保目标的完成。这一正向循环不仅能提高企业的绩效，还能增强团队的凝聚力和执行力，为企业的长期发展奠定坚实的基础。 问题解决能力是关键 发现问题、分析问题、制定方案、做出决策 为何谈执行力会提到问题解决能力？这是因为市场环境总是充满不确定性，无法完全按照我们的预期发展。面对突如其来的状况或未知的挑战，企业的执行力将受到极大考验，而此时问题解决能力的重要性便愈加突显。问题解决能力越高，执行力就越好。 因此，将问题解决能力视为企业的核心竞争力，是极其必要的。每位员工都需要具备这种能力，并将其作为评价员工能力的重要标准，相较之下，专业技能反而成为次要考量。问题解决能力的培养涉及发现问题、分析问题、制定方案和做出决策的全过程。关键在于培养员工的结构性、系统性和程序性思维，达到“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣”的境界。 虽然听起来可能有些抽象或困难，但实际上，我们可以轻松找到一些框架、工具和方法论来帮助我们开始思考问题并制定解决方案。比如，SWOT分析法就能够帮助我们全面分析企业的现状，从而制定出有效的营销策略。另一个例子是5W1H分析法（What、Why、Who、Where、When和How），这六个问题，可以帮助员工全面了解问题的各个方面，从而更有针对性地制定解决方案。比如，当一个项目进展不顺利时，5W1H分析可以帮助团队明确项目目标（What），理解为何出现瓶颈（Why），确定相关人员（Who），找出问题发生地点（Where）和时间（When），以及探索解决问题的具体步骤（How）。 在组织内部，将问题解决能力培养为核心竞争力，不仅能够提升员工个人的执行力，还能大大增强整个团队的执行力。这种能力的培养，不仅仅是为了应对突发状况，更是为了在日常运营中不断优化和改进，确保企业在竞争中处于有利地位。
价值概念与创业（二）：创造价值
创造价值—识别与捉住机遇 如果我们发现的价值，需要做出重大改革，不管是内部还是行业层面，我们就是在把价值创造出来。因此，企业管理者应当不断审视商业模式，找出其中的亮点，并在变革中不断前行。 目前我们讨论价值概念的两个关键阶段：（一）发现价值和（二）创造价值。发现价值需要企业具备敏锐的洞察力和强大的学习能力，能够在变化中识别并抓住机遇。而创造价值则要求创业者对商业模式有深刻的理解，不断审视、找出其中的亮点，并在变革中不断前行。 针对发现的价值，创业者或管理者必须系统地分析自身的商业模式，找出可以创新的环节。这样的自我挑战和创新不仅能提升企业的核心竞争力，也能推动整个行业朝着更高效、更健康的方向发展。 在这个过程中，我鼓励创业者可敢于进行重大变革，单纯地遵循现有行业的模式，成了众多业者之一，并不是真正的创业，而是生意人。真正的价值创造不是盲目地追求扩大市场份额和短期的利润最大化，而是摒弃纯粹的机会主义、零和和博弈思维，致力于市场和行业的结构性转型。 创业圈常用的生意模式分析法——Business Model Canvas中，价值主张与客户群体分析属于价值发现范围，而创造价值可以分别发生在客户关系、通路/管道、关键活动、关键资源与关键伙伴这5个环节。 关键活动与创造价值 此篇仅谈一谈关键活动板块；“关键活动”是指企业必须执行的关键任务或行动，以便为客户创造、传递和捕获价值，并实现战略目标。识别和定义这些关键活动是设计和理解公司商业模式的基础步骤。这描述了公司必须做的最重要的事情，以使其商业模式运作。 关键活动体现在创造价值方面，就是要识别出业务中哪些活动是对价值创造有最直接关联和显著贡献的，并投入资源、改变其模式以更高效地运行。更底层的工作是，要了解所要创造的价值需要我们在哪一个环节投入足够的努力不断优化，才能对创造价值产生重要的贡献。当中要注意的是，我们要从顾客的角度出发，重新审视营运流程的价值构成。只有满足顾客真正需求的产品和服务才具有真正的创造价值。 创造价值与核心竞争力 创造价值不能单从加强关键活动而已，还必须强化至具有竞争优势，并成为核心竞争力，要为创造出的价值打造一个护城河，才算是完成创造价值的过程。 简单来说，被锁定的关键活动，其工作性质与内容最好是属于有门槛的技术性工作，而不是建立短期优势，而是显著优于竞争者，并难以被模仿。这可以包括技术专利、品牌影响力、客户忠诚度、网络效应等。 核心竞争力不仅仅是企业内部资源和能力的简单集合，它是企业在特定领域内，能够持续地为客户提供独特价值的能力。例如，苹果公司的设计和用户体验、亚马逊的供应链管理和客户服务，都是这些公司难以被竞争对手模仿的核心竞争力。 这要求我们不断创新和优化核心竞争力，适应市场变化和技术进步。持续的研发投入、对市场需求的敏锐洞察、灵活的战略调整，都是保持竞争优势的关键因素。通过不断地增强核心竞争力和护城河，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，真正实现长远的价值创造。
价值概念与创业（一）：发现价值
Discover the Great Value是我们PiValue的动力，我们也常表示致力于发现价值、创造价值和实现价值。放眼创造重大且有意义社会价值或业内创新的企业合作，放眼创造对社会和领域有价值的独角兽或上市公司，为社会和领域带来持久价值。 为此我们为初创和中小型企业提供三方面的支持： （1） 结合宏观与微观分析以找出现有以及潜在的商业和社会价值与创新，把价值挖掘出来。 （2） 研讨商业模式以寻求突破，实现目标与愿景，把价值创造出来。 （3） 投入执行系统以逐步实施行动计划、监督和复盘，把价值实现出来。同时，也定期审视公司的七个面向，以打造组织力。 宏观：经济与行业逻辑 如果从宏观的层面探讨价值，即是从经济的规律和行业的逻辑去寻找其根本驱动力，以打造一个模式和战略方向来攫取其中价值。 i. 经济与资本趋势 大家耳熟能详的一句话是：“在风口上，猪都会飞。”从能源革命、工业革命、信息革命到现在的人工智能和新能源革命，每一波变革都如海啸般席卷而来。我们甚至不需要见微知著，但往往普通企业家难以乘风破浪。 历史上著名的富豪约翰·D·洛克菲勒以其敏锐的商业洞察力和抓住历史机遇的能力而闻名。美国内战结束后，已经颇具财富的洛克菲勒开始寻找下一波商机。当时，美国宾夕法尼亚州发现了大量石油，被誉为“流动的黄金”。洛克菲勒敏锐地意识到，这将是一块巨大的蛋糕。然而，由于商机巨大，石油公司的成立如雨后春笋，行业竞争异常激烈。在思考如何在竞争中脱颖而出时，洛克菲勒意识到，石油行业的核心竞争力并非石油本身，而是运输实力，因为挖掘出的石油需要运输到全国各地，因此，谁控制了铁路，谁就是真正的石油大亨。 当时，铁路行业的领军者是铁路大王范德比尔特家族。洛克菲勒展现出非凡的魄力和谈判能力，提出了富有吸引力的合作建议和条件，成功与范德比尔特家族达成合作。这一战略性合作，使得洛克菲勒在激烈的石油行业竞争中占据了优势地位，通过控制石油运输命脉，洛克菲勒不仅掌握了石油行业的话语权，更开启了其商业帝国的辉煌篇章。这段历史不仅展示了洛克菲勒的商业天赋，也体现了他在关键时刻抓住机遇、果断决策的能力。 趋势形成的价值是巨大的，因其反映出人类整体社会需求所向。企业家把握机会的关键是面对它、接受它、理解它、最后是运用它。勇于创新是关键。每一波革命的背后都是无数创新的积累和突破。企业家要敢于尝试新技术、新模式，培养企业内部的创新文化，鼓励团队不断挑战现有的商业模式，寻找新的增长点。 另外，如洛克菲勒与范德比尔特家族的合作，建立强大的合作网络也是抓住趋势的重要方式。在现代商业环境中，单打独斗的时代已经过去。企业家应积极寻求与其他企业合作，整合资源，共同推动产业发展。 ii. 行业逻辑与数据趋势 在商业创新中，深入洞察行业细微之处以寻找新价值的方法尤为关键。以连续创业者庄辰超为例，他的成功归功于其在行业逻辑中发现未被充分利用的商业机遇的能力。在创立去哪儿网和便利蜂的过程中，庄辰超不是追随热门趋势，而是通过对市场深入的逻辑分析和数据研究，找到了切入点。 他首先对旅游行业进行细致的分析，识别出多层次分销系统存在的问题，并以此为基础，通过建立最小可行性产品(MVP)和拆解价值链，找到了提供差异化服务的机会。在便利蜂项目中，庄辰超则利用算法和数据分析，重新定义便利店模型，通过数据驱动的供应链优化和个性化销售策略，实现了高效的营运模式以及“千店千面”。 这种方法强调从行业细节出发，通过技术和数据洞察，捕捉那些被忽视的商业潜力，从而在竞争激烈的市场中找到新的成长点和价值创造机会。庄辰超的案例证明，理解并重新定义行业规则是发掘新商业价值的有效策略。 对行业的深入了解既需要关注变化，也要留意不变的部分。只有看清变化，才能识别出哪些东西是恒定的、核心的。7-Eleven的创始人铃木敏文抓住了便利店行业本质不变的部分是顾客对便利的需求，他认为真正的挑战在于满足顾客的多样化需求，而不是其他品牌的竞争。这思考定义了现代便利店。因此，7-Eleven不仅卖餐食、便当，还设ATM、充值、卖杂志等，提供各种生活必需品和服务，成为社区的终端服务，让顾客用最少时间、一次性解决日常需求。 微观：客户样貌与有效需求 什么是微观层面的发现价值呢？我们可以两个部分去看：一，从根本探讨什么是价值，需要了解什么是有效需求；二，首先是探讨目前的商业模式最有价值的部分是什么，然后研讨商业模式以找出现有的模式是否触及我们发现的价值，是否有需要做出任何改革。 价值 = 有效需求 = 真实需求 x人们愿意付的代价（价钱） i. 真实需求 我们经常模糊地认为市场对我们的产品与服务有需求，当中，我们倾向过度放大需求的有效性，我们觉得我们的产品是最好的，会很多人要，好给自己有确定感。但市场的回应和业绩表现时好时坏之时，就是拉我们回到现实之际。 我们其实需要进一步剖析，才能切实知道我们具体是服务哪一个特定需求，才更有利于我们更精准地满足这些需求、发现潜在需求、优化市场营销策略，以及持续改进和创新。 有效需求是指客户真正愿意购买或付费的需求，满足这些需求可以带来企业的商业价值和竞争优势。因此，通过深入了解客户，识别并满足他们的有效需求，企业可以更好地满足市场需求，提升竞争力。 微观：客户行为、痛点、痒点和情绪价值分析 我们在讨论如何理解客户的需求，并找到他们的有效需求，实际上都不外乎讨论客户行为、痛点、痒点和情绪价值分析。 了解客户的真正需求关键在于综合分析他们的行为、痛点、痒点以及情绪价值。通过观察客户购买过程中的行为模式和偏好，我们可以识别他们要解决具体困扰的深刻需求（痛点）和非必需但心生向往的需求（痒点），同时深入了解产品或服务带给他们的情感增值体验（情绪价值）。这种多维度的分析帮助企业精准定位客户的有效需求，设计出能够触动客户情感、解决实际问题，并超越期待的产品或服务，才会是客户想实际用钱购买的产品或服务。而不是处于理论上觉得需要，但客户也不一定会购买，或则可有可无的需求状况。 ii. 人们愿意付的代价（价钱） 当我们谈论有效需求时，我们不仅关注消费者是否愿意购买，更重要的是他们愿意支付的价格。这看似显而易见，但这个问题的不简单在于，一方面，我们常觉得某些行业“很好赚”，好像不管价格如何，总有消费者愿意买单。也有人感叹，尽管奶茶价格超过10令吉，人人抢着买；而基本需求的矿泉水卖5令吉都有人嫌贵。甚至也有网民说“一些流量演员片酬是科学家的几百倍，他们创造了什么社会价值”，那我们可以思考为何演员那么有价值。 我们在上篇谈真实需求的时候，提到痛点、痒点和情绪价值。原则上，一般痛点越痛，越愿意付更多钱，前提是供应相对稀缺；解决的问题越大/满足感越大，越愿意付更多的钱；情绪价值越大，越愿意付出更多的钱。这是因为当产品或服务能够有效解决消费者的切实问题时，其价值便在消费者心中得到了提升。例如，对于追求健康生活的人群来说，一款能够提供精准健康数据的智能手表，其价值远超过普通手表，因而他们也愿意为此支付更高的价格。 但是也有情绪价值大但是其服务本身很难变现的情况 – reaction视频，除了广告收入，一般还是很难直接变现，我们很难看到别人付费会员，只为看reaction，但是视频流量却是高的。只要是人性和行为，我们都很难充分解释和推测，只能从结果看这些真实需求是否真能变现。 变现的基础是定价能力，那么一个商品的价格是什么决定的呢？ 有人说，当然是商家定的，那是相当片面的。商品价格应该由市场需求来决定的，有人要买的商品，才有价钱，否则商家怎么定，都只是市场讯息而已。简单的例子，钻石本来就一块煤炭，制作的成本也不高至天价，但其价值来自于人为创造的需求，需求奠定了买家愿意支付的价钱。 常见的另外一个角度讨论价值就是资本和初创圈常用的market size数据。这类数据通常基于目标消费群体的预估数量和平均消费额进行计算。然而，这种方法往往过于泛泛而谈，且容易被过度夸大，因为它们缺乏针对具体个体消费者的深入分析。我们不一定非得需要有个数字来体现价值的体量，价值更适合从微观个体消费者层面探讨。只要企业能够准确识别并满足客户有效需求，即便在竞争激烈的行业中，也能找到足够的价值空间，保证其稳健发展。