我们在上一篇文章提及，每个商业的高级概念，最后都需要化为实实际际的一套执行系统与流程，一致地、贯彻地进行，才能收获效果与成果，我们可称之为执行力。而执行力可以归结为四个关键方面：战略重点和清晰度、执行周期、问题解决和组织力。
这一篇，我们想谈另一个初创圈的管理现象
管理变成被淘汰的旧思维
由于许多创办人们曾敏锐地嗅到商机，加上自己强大的行动力，创造了一些战绩而立足于市场，于是他们也经常迷醉于市场趋势与流行性商业课题。甚至管理这个部分，也都只是片面地追随明星创业家的名句和场合或文章分享。
尤其是当有行业内顶尖的企业创始人来分享经验和方法论，不管说了些什么都能让新创们觉得是对的，都值得自己学习，让他们有种醍醐灌顶的感觉。但是，这样的学习与管理风格既没有连贯性，也没有系统性，其局限性也在企业规模扩大后变得尤为明显。
现在的风口是人工智能（AI）我们可以发现到最近接触的项目中，不管是什么行业，几乎都不约而同以发展AI技术为卖点。虽然这样的确对客户、供应商和投资人来说，也相对容易引起兴趣，但与其盲目跟风或模仿顶流企业，其实更应认真思考基础问题：我们的客户是谁？我们到底能为他们创造怎样的价值？我们的产品或服务能满足多少真实需求？打造的项目究竟能创造多大的实际价值？
初创企业面临的管理挑战不仅仅是来自于市场竞争和技术创新的压力，更在于他们缺乏有效的管理机制来应对日益复杂的业务运作。管理团队的不足、组织结构的混乱、决策流程的不透明等问题都可能导致企业的运作效率下降，甚至可能导致企业的倒闭。
其实管理学拥有超过百年的历史，概念已经发展得相当成熟，哪怕不少现代企业家说创业管理和传统管理不同，其实仔细探讨，你还是可以看到过去的管理学大师也以不同的名词述说着同样的概念。 在管理这个部分，我们不需要刻意追求颠覆，流行或新世代。我们也不应该依赖明星企业家和外部导师给的洞见来处理有个体性差异的自身组织问题。
经验并不一直靠谱
我们提出不应该依赖成功企业的经验，是否意味着我们可依靠自身的经验？事实上，很多企业管理者在遇到管理问题时，都会习惯性地去先根据自身现有的经验和常识，反射性地去解决，如果没有相关经验，才会学习其他成功企业的经验。如果前提条件不变，这些经验会有用，我们可以复制成功，但如不清楚其底层逻辑，这些所谓的“成功经验”有时可能并不靠谱。
不管是别人的、还是是自己的经验，都不宜完全依靠（特别是非系统性形成的经验总结）的原因有四：
- 经验总结往往都有关键前提是分享人没法一一说明的，差之毫厘，失之千里。
- 经验有幸存者偏差的可能性，谬误结论，以偏概全。
- 以经验来产生的结果，随着时间推移可能已经不是最优的，甚至错误的。
- 当时总结出的经验也许存在我们观察不到的关键因素，但由于刚好结果还不错，就被偏差地归因成经验总结，这很可能在未来成为错误。
如果我们创业只是按照既有经验去经营，就容易错过改革和创新的关键，因为创新需要我们系统性地思考行业本质和实验新概念。铃木敏文在创建7-Eleven时，深刻洞察到了便利店行业中的“不变”——即顾客对便利性的需求。这种洞察并不是简单地沿用传统的零售模式，而是通过系统性地思考行业本质，持续实验新概念，不断满足顾客的多样化需求。7-Eleven不仅售卖餐食，还提供代收水电费、设置自动取款机、售卖杂志等服务，使便利店成为社区的终端服务中心。正是这种对行业不变性的深刻理解和对新概念的不断尝试，使得消费者的生活离不开7-Eleven。
值得一提的是，相较于成功经验，学习别人的失败经验可以更加具有研究价值。成功人士揭露其经验，甚至方程式，我们去照做不一定会成功。但是如果有人分享，“因为做了某件事情、某个行动，所以我失败了”。基本可以确信，如果我们跟着去进行，肯定会失败。
系统性处理问题
在管理过程中，尤其是面对非常规问题时，我们建议借鉴理科实验的方法，采用“假说 – 测试 – 验证/结论 – 调整”循环。这一方法不仅有助于系统性地解决问题，还能避免因经验而导致的决策偏差。
所谓“假说 – 测试 – 验证/结论 – 调整”循环，就是我们针对某个问题提出的解决方案，本质上是一种假说。因为这些方案在提出时，并未经过充分验证，无法直接确定其有效性。这种科学精神能够让我们保持客观，避免陷入经验陷阱。举例来说，一家软件公司发现新产品的用户留存率较低。经过初步调查，团队假设问题在于用户体验（UX）设计不佳。于是，他们提出一个假说，即通过改善UX设计可以提高用户留存率。
假说成立后，我们就投入市场先进行小试，收集结果或回馈，然后从中整理结论和验证假说。如果假说得以验证，是有充分的正面回馈支持，那么这个结论就可靠，我们可以进行更大的投入，否则我们就进行调整。以上述软件公司为例，小规模测试可以是选择在一部分用户中推出改进后的UX设计，并进行为期三个月的测试。通过对比测试组和对照组的留存率数据，团队发现改进后的UX设计确实显著提高了用户留存率。验证假说后，公司决定在所有用户中全面实施这一UX改进。
如果假说未能通过验证，或结果不明确，则需要进行调整。这可能意味着对测试方法的调整，或是对假说本身的重新思考。如果软件公司团队进行的测试结果未能支持假说，团队则会回到问题的最初阶段，重新评估其他可能影响用户留存率的因素，如功能缺失或性能问题。
“假说 – 测试 – 验证/结论 – 调整”循环是一种科学化的管理方法，有助于我们在面对复杂问题时做出更加理性和系统的决策。通过这一方法，我们不仅能够提高解决问题的效率，还能不断优化我们的决策过程，使其更加科学和有效。